Условия успешного реинжиниринга и факторы риска
Систематические исследования эффективности попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.
На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.
1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно дай значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовем изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжннирингу лучшие силы.
2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.
Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он не должен сдаваться или допускать упрощений, порочащих общую идею, и. напротив, обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.
3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. При этом сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.
Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня.
Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:
1) «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
2) «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
3) «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.
4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.
5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.
6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.
7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.
Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.
Пример успешного реинжиниринга — опыт IBM Credit Corporation, являющейся филиалом IBM и занимающейся кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Это весьма доходный бизнес, однако проблема IBM Credit Corporation состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем шесть дней, а в сложных случаях — до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решения приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти (и часто находил) другой источник финансирования. Кроме того, компания при существующем технологическом цикле не могла ответить на вопросы клиента о том, на каком шаге обработки находится его запрос и когда будет дан ответ.
Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что запрос обрабатывался в пять шагов, выполняемых последовательно в пяти разных подразделениях компании, причем запрос передавался из одного подразделения в другое на бумажном носителе.
Сначала компания предприняла попытку отслеживать текущее состояние запросов, для чего по завершении каждого шага информация о запросах посылалась администратору. Это решило одну проблему: на каком шаге обработки находится запрос, однако увеличило время обработки до семи дней.
С целью анализа временных потерь и недостатков технологии работ два старших менеджера IBM Credit Corporation решили сами пройти с не сколькими запросами клиентов все пять шагов, при этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что на собственно обработку запроса затрачивается всего 90 минут, а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое.
Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работают исполнители, а в структуре процесса обработки, т.е. для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не отдельные его шаги.
Отметим особенности рассмотренного эксперимента. Во-первых, его проводили специалисты, хорошо представляющие себе, что такое реальное управление в компании. Во-вторых, анализ был строго ориентирован на поиск резервов в обработке, т.е. на выявление недостатков в организации этого процесса.
Для налаживания работ по поиску резервов и реинженирингу бизнес-процессов на российских предприятиях требуется учитывать рассмотренные особенности исследования деятельности крупных зарубежных компаний.
Помимо прочего, проведенный анализ показал, что в основе используемого способа обработки лежало следующее предположение (явно невыраженное): каждый запрос — сложная задача, решение которой требует участия экспертов разных специальностей. Это предположение оказалась ошибочным: анализ запросов показал, что в основном они простые и их обработка сводится к работе с базой данных, и это может сделать клерк, а не эксперт. Ясно, что существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос.
В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментам. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, в трудных же случаях он обращается к эксперту.
Таким образом, в результате реинжиниринга IBM Credit Corporation радикально перепроектировала процесс обработки и достигла улучшения основных показателей деятельности: время обработки запроса сокращено с семи дней до четырех часов, а количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении числа сотрудников).
Вывод: IBM Credit Corporation первоначально видела проблему и том, чтобы ускорить передачу информации между специалистами разных групп. Однако решение состояло в том, чтобы заменить всех участников процесса одним специалистом, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных, т.е. отказаться от передачи информации между специалистами.
Итак, анализ технологии получения результата позволил установить точный диагноз проблемы, т.е. причины возникновения узкого места. Решение затронуло изменение, во-первых, структуры управления (задачу выполняет один специалист вместо нескольких), во-вторых, функций конкретного специалиста, которые сводятся к работе с экспертной системой и получения результата по бизнес-процессу. Бизнес-процесс базируется на усложнении информационной системы предприятия.
Похожие рефераты:
